随着经济的发展，慢慢的变多的中小企业都重视企业的存货，企业的存货约占流动资产的50%，占资产总额的30%，尤其是对于制造业企业来说，其力量不可以小看，企业要想获得较好的发展，企业一定适应现在的市场环境，就一定要重视存货的管理，近年来，很多企业的存货管理问题严重出现库存积压、存货周转率低，没做好产品的宣传营销手段等，管理效果不佳出现每个方面的问题，企业若无法重视会导致存货管理出现严重问题，最终会导致企业破产，这样的例子在中国数不胜数。所以企业要能在众多公司中脱颖而出或者能够一直获利不亏损在行业中站稳脚跟，就要提升公司的存货管理水平。

  近年来该公司的出售的收益增长率较上年会降低，存货周转率也会降低，为促进公司更好的发展，有更高的出售的收益水平，减轻公司的存货库存量，为此强化公司的存货管理是完全有必要的。

  本文主要是依据对HB公司的库存有关数据和财务报表的研究来分析HB公司的存货管理现在的状况，发现了公司的库存管理问题，17年销售增长率相比16年销售增长率减少了55%左右，17年净利润增长率为负值，其存货周占率也比上年较慢。存货数量相比上年增长较多，需要深入研究该公司存货管理中的一些问题，并运用所学专业相关知识找出关键性问题所在，以及产生的原因，从而对HB公司的存货管理提出一些实质性的建议，帮助其改善现状。

  朱彦宇、戴月、周虹莉、王娇彦通过研究资本预算在存货管理中的作用，从三个环节来分析，包括存货购入环节的资本预算、存货持有环节以及存货售出环节。“在存货购入环节，首先应该确定该项存货是否应该购进确定各项存货是不是能够购入，当净现值 ^0，现值指数 ^1，内含报酬率 ^ 资本成本时，该项存货可以购入。在存货的持有环节，企业经营者应该留意各项存货的存货周转率的大小、变动情况、库存数量、市场价值及性质当一项存货的存货周转率持续下降、存货市场价值持续下跌时，该项存货处于供大于求的状态，企业应该减少该项存货的库存数量，避免存货积压，对该项存货采取促销手段，加快该项存货的资金回流，或者以包销代替代销，转移存货市场价值持续下跌给公司能够带来的风险。如果该项存货属于高科技产品，替换速度较快，企业则需要逐渐退出该项存货占有的市场，减少该项存货占用的资金。存货出售时，需要考虑到利润最大化与存货占用资金的货币价值对企业经营的影响。”

  “邹文杰通过对企业存货管理中出现的个问题进行一一探讨，企业缺少存货管理专业人才、存货财务核算混乱，存货丢失毁损现象频发、企业内部控制制度不健全，并提出了几种针对性的解决办法加强存货管理人员业务培训，提高库存管理上的水准，严格按最佳订单数量采购库存，赊购。提高存货周转速度，建立健全内部控制制度，规范企业存货管理工作，强化存货财务管理，保证存货账实相符，采用适合企业自身的现代化存货信息管理系统。”[20]

  “白轶伦分析出输送带制造的管理中出现的问题，提出了完善内部控制制度，及时纠偏，建立适当的库存管理信息系统，管理者可以每时每刻了解库存的现状，随时控制库存的直接成本；提供准确和全面的基本数据，用于管理经营成本和企业的别的方面。提出建立体现供应链思想的存货管理模式与方法来解决存货管理问题，消费者、供应商与企业一同制定库存计划，使存货成本降到最低。”

  形欣雅是按照对案例X公司的分析，找出该公司的存货管理问题是由于监管松散，存货积压，流动资金占用比例较大，导致公司困难，忽视存货贬值导致存货毛利下降，经营成果差，针对这些现状提出了加强内部控制和对存货进行ABC分类，从而选不一样的购货次数和采购量。运用了管理会计方法解决问题。

  “1879 年意大利经济学家帕累托（Vilfredo Pareto）首创了帕累托图，之后该方法被用于各个学科当中，其原理是根据事物的主要特征，进行排序和归类，将重点、次重点和一般区分开，从而进行有差别的管理方式。1951年，戴克尔(H.F.Dickie)将其应用于库存管理。由于该方法将分析对象分为A、B和C三种，故称之为ABC分析。另一种普遍的使用的库存管理方法是经济订单数量模型（EOQ）。economic order quantity），原理是试图找出最佳的订货点和订货批量，从而使总成本降到最小。与传统库存管理方法相对应的是现代库存管理方法，最重要的包含准时生产、供应商管理库存、约束理论和线性规划方法。近年来，库存管理的研究大多分布在在供应链和信息技术方面。”[5]

  “美国加特纳公司在 20 世纪 90 年代提出了 ERP 管理模式。这种库存管理办法能够整合物流，资金和信息，从而为提升效率创建一个有效的管理模式。ERP 系统对公司的全部资源可以在一定程度上完成一个又好又快的管理，可以最大限度上的优化流程和配置企业资源，因此可实现有效管理。”

  1.运用财务管理、财务分析的方法对公司的存货周转率，存货周转次数、库存量以及存货在流动资产中所占的比例进行分析。

  3案例分析法，结合公司的环境，员工素质、员工管理上的水准来销售考评制度来对HB公司的存货管理问题进行探讨。

  本文主要是针对公司的存货管理问题进行深入探讨，主要以其存货管理为探究对象，讨论该公司存货管理的利弊问题，会介绍到存货的相关概念以及存货分类方法ABC分类方法，存货管理的ERP系统，供应链管理模式。接下来还会介绍到公司的具体存货情况，对公司的存货问题进行探讨，最后找出对策帮助其解决存货管理问题。

  创新点可能在于针对具体的案列公司的存货管理的实质性问题做多元化的分析，并为其找出针对性的解决对策。

  “存货指企业在日常生产经营活动中持有的以备销售的产成品或商品、处于生产的全部过程中的在产品、在生产的全部过程或提供劳务过程中耗用的材料和物料等。不一样的行业的企业，按经济用途的差异有不同的存货类别。铸造企业的主体业务是生产以及销售产品，故存货构成很复杂，一般来说包括：原材料、在产品、自制半成品、产成品、周转材料。”【14】存货管理就是对公司的存货进行相对有效管理。使其周转正常，不存在呆滞，不占用企业的流动资金。

  “EＲＰ （Eｎｔｅｒｐｒｉｓｅ ＲｅｓｏｕｒｃｅＰｌａｎｎｉｎｇ， 企业资源计划）不单单是一个专业性的软件，更是一种先进的管理思想，实质是将信息技术与企业管理完美结合的一种管理理念。其最初是1990年由美国司针对产品研究开发设计、 生产规划、 库存情况、 市场营销、 财会及人事等展开集成化管理而提出， 从而为公司领导层的决策建立起优良的管理平台。 它的发展经历了 ＭＩＳ（管理信息系统） 阶段、ＭＲＰ（物料需求计划）阶段和 ＭＲＰⅡ（制造资源计划）阶段。 发展至今的 EＲＰ系统渐趋成熟，增加了比如跟踪变化、调整资源调度、 财务预测等功能，能更加帮企业实现信息化、智能化。基于“供应链管理”理念的新一代综合管理信息系统， 并不局限于传统企业管理，从企业集成经营的角度对企业的整体资源，是一个企业在信息时代成长发展的必经之路。”【24】通过运用ERP管理信息系统的方法可以使消费者供应商以及产商实现一体化战略，消费者购买商品提前下单，产商根据消费者的需求量在系统上进行设置，再将指令发送供应商,供应商提供原材料厂商进行生产，这样就不会造成库存积压，无目的性的购进原材料，这样做会实现零库存的好处，不会造成流动资金的积压，可以将这些资金用于其他生产或投资上。同时产商又满足了消费者的需求，早些年日本的一家企业开始实行这种模式，最后使其获得了很大利润，又得到了很好的口碑。

  ABC分类方法是按照存货的重要性程度以及存货在资金中所占的比重将存货分成A类B类C类三大类，其中A类是最重要的一类，B类是次重要的一类，C类是最为不重要的一类。按照这样的方法进行分类可以将存货的重要性程度给区别出来，从而根据重要性程度进行区别管理，通常A类产品在总物料中占比有10%左右，而购买这些物料所花费的金额占总金额的80%左右，对于B类在总物料中占比有20%左右，高于A类但是它的金额在总金额中占比却小于A类，只有20%，C类在总物料中占比有70%左右，三类产品中属C类比重最大，但是C类金额在总金额中的比重是最小的。仅仅只有10%。先将企业的存货对其分类，然后根据不同的类别采取不同的管理方法，对于A类库存的管理一般采用的方法是要多和供应商以及订货商联系，A类产品属于最重要的所以要保证它的安全库存量，A类产品占用资金大，要尽量减少A类产品的库存，降低其仓储成本，管理好了就能保证资金的安全性，不会造成坏账，困难的情况发生。所以要对A类产品的管理极其重视。 对于B类产品的处理方法是可以采用定量订货的方法，定量订货要确定它的最佳补货点以及补货时间，而C类产品的数量要求最多，可以采用经济批量方法采购。经济批量采购能够确定一次性应该购买多少产品，可以使订货成本和储存成本降到最低。每个企业要针对自己的具体情况来分析自己究竟应该怎样管理，不一定要严格按照这个要求只重视A类的库存管理而不在意BC两类的管理。也不能够眉毛胡子一把抓，要分清主次抓住重点。有效控制主要存货，提高效率。

  “准时生产方式（JIT）最早是由日本开始的一种生产方式准时生产方式是日本在20世纪50年代至20世纪60年代研究和开始实施的生产管理方式，是一种有效利用各种资源、降低成本的准则。其中心思想是寻求、消除在生产过程中形成浪费的一切根源和任何不产生附加价值的活动，实现这一思想的控制方法和原则是：将必要的材料，以正确的数量和完美的质量，在必要的时间，送往必要的地点。生产系统如果真正运行在准时制生产方式的状态下，它的库存就被减至最小的程度，因此，JIT又称为零库存管理方法。”[14]这种管理方法的好处是可以将成本降到最低又不会积压库存，还会保持好的销售量能够取得好的销售收入，只是这种管理系统的成本很大。存在着一定的缺陷双方需要及时沟通，需要对双方的信息有充分的了解，否则就会因为信息了解不够而造成供货不及时。如果公司员工素质不高没有很好的的计算机水平，没有加强对员工管理方面的培训，员工就会缺乏积极性，工作效率低下，经验不足的员工就会被淘汰。从而更加不如之前的库存管理。JIT是一种先进的存货管理模式，能够高生产效率，获得较高收益，正常，但是目前我国的一些企业的信息完善化程度不是很高，所以这种模式对于我们来说还是有一定的困难的。

  HB公司是一家高新材料制造业公司，高新制造业近年来是我国的热门行业，公司主要从事光电显示屏的销售，广泛运用于带各类光电显示的电子产品之中，所以该行业竞争极为激烈，只有提高该公司销售加强存货管理，为了让公司在激烈的竞争中立于不败之地。该公司主要经营业务是销售一些高新材料如偏光片、光学膜、导光板、胶带以及背光模组之类的原材料。该公司在2015年的营业收入增长率为74.3%，2016年的营业收入增长率65.1%，同比增长率减少了9.2%，到了2017年销售收入增长率又有所下降，其同比增长率只有10.95%，从2016年开始公司的销售收入增长率开始下降，总资产增长率也在开始下降，净利润增长率也在逐年下降，在2017年净利润增长率非但没有上升还是负值。同时发现该公司的存货周转率也在下降，原材料，库存商品较上年都有所增加，现在为了促进公司更好的发展，让公司在同行业中更加具有竞争力，需要对公司的存货进行详细的分析。帮助公司找出在存货管理上存在的原因分析公司净利率以及销售收入、存货周转率下降的原因。提高公司的生产经营水平。

  HB公司是高新材料公司主要经营业务是偏光片、导光板、光学膜、背光模组以及PPT胶带等产品。还有一些其他的而经营材料，其中背光模组和偏光片占比最高，而一些玻璃网、干燥剂、泡棉等都是一些辅助经营的物品。

  本公司存货在取得时按初始成本计量，包括购买成本、加工成本和其他成本。存货发出时按照加权平均法计量，在期末，在对库存进行全面盘点后，得出或调整较低或较低的库存成本和库存可实现净值，以反映较低的库存价格。直接用于销售的待售货物和材料的库存。在正常经营过程中，存货的可变现净值是通过从存货的可变现净值中扣除估计的相关销售成本和相关税费后，扣除存货的估计价格来确定的。期末存货跌价准备按单个存货项目计提：但对于大量单价较低的存货，按存货类别计提存货跌价准备；对于在本公司生产、销售的一系列产品。期末用途或者用途相同或者相近，难以与其他项目分开计量的地区，应当合并计提存货跌价准备。存货是按照永续盘存制进行盘存的。

  由该表可以看出该公司原材料很多月份没有达标，库存金额超出了目标金额，占用公司很多的资金，实际天数都超出了目标天数，导致公司销售减少。原材料存货未达标的原因主要有以下几点：原材料呆滞库存较高，没有处理方向，消耗进展缓慢。排程变动较大，不能及时的更新了解变动的信息，供求双方信息共享不充分，导致部分原材料不能按照原计划进行使用，结果导致的就是库存增加。还有一点就是由于新材料的导入较多，各种材料之间的共用性较差，一般都是用于单独机种，排程如有下修就会导致很长一段时间无法消耗。

  通过对该公司的深入了解发现出现排程下修的主要原因在于顾客的预定计划有所调整但是信息共享不及时，导致出货量减少或者无出货需求所以造成呆滞。对于机种断种也是如此，锁量机种的出货计划减少，导致已购原材料无法消耗造成呆滞。材料设变又是由于客户的原因，客户对于原材料的需求临时改变以及产商工艺的变更，所导致的原材料无法消耗，造成呆滞。和客户沟通好也是很重要的一个因素。在信息化的时代，如果信息分享不及时就会造成沟通双方很大的损失，会增加沟通双方的交易成本，尤其是对于供应商来说一旦没有和客户沟通好，令客户不满意，就会造成巨大的损失。造成呆滞的另一原因是原材料是批量购买的而不是按照需求购买的，所以会造成出货计划无法消耗整批原材料，剩余部分有没有其他需求从而造成呆滞。

  而对于光学膜成品的呆滞料也是有所增长的。从2015年的150元上涨到2016年240元，但是2017年的呆滞料有所减少为70元。光学模的存货金额管控计划是747元然而最终的库存金额确是940元超出了目标金额193万元，主要是由于成品的排程下修63万元，原材料的排程下修130万元。

  对于偏光片的呆滞料共有15.7万元但是目前才处理了0.7万元，还有剩余15万材料呆滞未处理，呆滞料处理进度很慢。存货周转天数计划控制在14天，然而目前的存货周转天数为28天。导致公司缓慢。偏光片材料库存积压很多未处理的原因还有客户突然砍单，临时通知DELL向机种仅要求一家产商供应，造成HB公司产生竞牌独供机种的材料呆滞57K，成品呆滞19K，金额总计122万元。

  所以该公司存货管理的一个重大问题就是各种原材料的呆滞太多，排程变动大，以及客户的临时需求改变，材料无法消耗，都没有达到目标需求。

  企业缺乏科学合理的存货管理体制，存货管理体制不够严谨，导致存货管理不够重视，虽然企业设置了目标库存管控金额，但是各个原材料都没有达到目标管控金额和其相差甚远。具有一定的盲目性和随意性，从而影响了企业的正常经营效益，不能取得预期的收益和利润。如企业设置计划不合理对有些原材料采取批量购买一次购买量较大，但是又不能将其全部消耗，占用企业资金，增加管理成本。对于胶带类的存货，存量过大，还容易出现存货损失，增加企业经营成本。出库的原材料、半成品无法按生产计划进行，生产产量不能达标，且材料退库不及时，其他生产计划因此缺料，无法正常生产。这样既影响企业正常的生产进行，还造成了存货管理的混乱，从而影响企业的正常经营。缺乏一定的奖惩制度，对于达管控金额的部门和员工不给予一定奖励措施，同时对于为达成管控金额的员工和部门也不会惩罚他们，这样就会到导致他们工作起来没有积极性，对于未达成的目标也不会感到失落，没有一定的责任心。

  同时HB公司的存货管理制度也不健全。管理流程不规范，手段落后。该公司的有些员工职责不明确，缺少一定的相关主管负责人，企业的存货从在生产、销售以及采购方面有一定的问题，各部门职责不明确，不能做到各司其职，有时候还出现部门工作任务交叉的现象，会造成多头领导的现象，部门之间经常出现推卸责任的现象。此外，库存管理人员的总体管理质量较低，因此库存处理水平较低。企业存货管理制度不健全，会造成企业低效率的现象。

  在数据化的时代，信息沟通及时是最重要的，尤其对于大型制造业来说，如果客户，供应商之间的信息沟通不及时，就会出现订单延误、供应不及时、存货积压的现状。HB公司正是出现了这样的情况，其中呆滞料偏光片就是因为出现了断种，没有和供应商沟通好，造成了出货延迟，这是该公司没有完善的信息制度，而存货导光板 积压严重也是在信息沟通方面出现了问题，之前已经和客户谈好价格，但是客户突然临时砍单，造成了出货延迟，FCST和订单不一致。

  17年末存货金额为1亿5千万左右，其中筛选出背光源成品3225万，原材料1326万，而17年年末背光源2659万，原材料1269万。成品增加了566万，材料57万，产销有所下降。其主要原因是各部门的工作配合不紧密，各部门对信息处理的不及时，没有及时传达，对于每笔业务的明细处理方式、原因，完成时间是否合理，没有具体的记录，而且缺乏责任人。生产管理推动起来没有力度。目前每周的呆滞会议，其他部门的结论基本上是没有马上能处理的、待定、没有在日期处理前或者没有提供日期。由于这些信息的模糊性，各部门责任人都不主动认领自己的责任。

  对于排程下修其主要原因是客端计划调整，导致出货量减少或无出货需求，造成呆滞。这主要是没有一个完善的信息系统，没有和市场确认现有的出货计划是否有无变动，所以导致HB公司和供应商具体确定原材料倒料计划以及进行调整。对于机种断种，仔细分析发现其原因是锁量机种的出货计划减少，导致已购原材料无法消耗造成呆滞，因为没有和客户及时对接，没有和客户提前确认出货计划有无减少，没有及时将信息反馈与公司。对于材料设变，分析其原因是客户对于产品的需求更改和厂内工艺的变更，导致材料无法消耗，造成呆滞。由于信息沟通的不及时，没有提前和客户协商设变前的材料协助消耗，应该和客户明确说明，厂内工艺变更前，先将原有材料消耗完，在进行变更。

  在信息系统上，HB公司的信息化系统还是远不能够满足公司暂时的发展所需的，所以存货管理在信息系统上还是有很大的缺陷。

  以销定产是大多是制造业企业销售的策略，该种方法能够带来巨大的利润。为了帮助HB公司解决存货管理上存在的问题，帮助HB公司建立科学有效的存货管理制度，可以采用ABC分类方法将存货进行分类管理。“而在目前ABC分类方法就是将存货重要程度、价值高低、耗用量大小和订购难度等为标准分为三类，对三类存货分别管理。A 类存货占所有材料的 10％至 15％;资金占总存货量的约 80％，大型备件等管理方法相同，重点的进行管理。B 类货物为普通货物，占存货总量 20％至 30％，资金占比约 15％这些存货需要适当地筛选并按照常规方法进行管理，如日常生产用品。C 类库存占库存总量的 60％至 65％，资金占总库存总量的5％左右。”[34]然后据此建立合理的计划，将公司存货进行有效的分类，减少不必要的库存，避免占用更多的资金。从而能够加快资金的周转。

  HB公司生产的特征不是具备连续性的，所以ABC分类方法对于HB公司来说具有较强的适用性。HB公司的光学膜，偏光片，背光模，导光板等按照A类存货储存，金额比重大，但是材料的数量不是很多。而对于反射片，保护片扩散片原材料按照B类存货储存，对于单面胶，双面胶，铝箔等类似的按照C类存货储存，因为这类库存占总库存量很多但是库存金额占存货总金额量较小。针对HB公司的实际情况，按照统一的分类方法对其货物进行分类。在分类过程中重点货物与普通货物的保管方法要区别开来。

  对于A类货物占用资金总额数量最多，所以对于光学膜，偏光片，导光板之类的存货管理需要重点对待，要严格管控这类存货的订单，防止其造成存货呆滞，造成严重积压，占中大批存货金额.造成流动资金积压，需要计算每个项目的经济订货量和订货点，尽可能适当增加订货次数，以减少库存积压，即降低其昂贵的仓储成本和大量的资金占用；同时，可以为T设置永久性库存卡。他对库存的分类，以加强日常控制。对于日常的进出货要有严格的记录，明确记录入库出库，领料单要详细，以及要有明确的责任主管负责人，仓管主管。避免造成偏光片、导光膜等A类产品存货积压，销量模糊不清。对B类反射片，保护片扩散片存货的控制，经济订货量和订货点这些项目也需要提前计算，而且也可以设置永续盘存卡片来反映库存动态，但是不需要像A类那样严格要求，只要能够定期进行概括性的检查就可以了，以节省存储和管理成本。对于C类单面胶，双面胶，铝箔存货的控制，因为它们的数量及其之多，但是单价又很低，所以导致存货成本也较低，因此，要想减少全年的订货次数，就可以通过适当增加每次订货数量的方法而，对这类存货的日常管控方法，通常可以采用一些较为简化的办法进行处理。常用的是“双盒法”。所谓“两箱法”，是指将一定存量的材料分为两个容器。第一箱存货是达到程序点的消费量。当第一个盒子用完时，意味着必须立即提交订单。补充已使用和即将使用的生产部分。

  通过这种存货分类方法，对不同类型的存货采取不同的管理方式就可以针对性的解决存货管控，解决排程下降，呆滞料的问题。能够分清主次，抓住重点，有效控制偏光片，光学膜、导光板之类的重点货物，提高控制的效率。

  HB公司有关部门应当按照规定严格进行存货的采购、生产领用、销售等环节，并结合本公司生产经营特点在这些环节建立相应制度，严格落实不相容岗位分离原则，采购、保管、记账分步合作，进一步明确各职能部门职责，部门间相互核查，相互监督，使存货内控制度相互牵制。否则各部门主管人员不愿意主动承担责任。明确各个岗位的具体职责，避免HB公司的财产被恶意侵占。“要加强自身建设，规范操作行为，建立管理制度和优化工作流程，同时自觉接受、配合人力资源、审计、财务等有关部门的监督与检查。仓库保管员应公开库存物资现有量信息，以便于采购人员以及生产人员制定相应存货采购计划、积压存货处置、报废残料再利用等提供参考信息，以确保维持合理库存量，提高存货周转率，降低短期债务风险，满足日常经营需要。”[14]

  具体做法有：首先做好岗位分工控制，建立存货业务的岗位责任制，做到人尽其能，人尽其用。每一岗位上都有一位责任人，从而能够激发员工的积极性，让员工承担一定的责任，对存货管理工作更加尽心尽力。使存货业务的不相容岗位相互分离、相互制约和监督；其次，授权批准控制，明确不同级别审批人的权限与责任，做到权责对等，就不会出现滥用职权的现象，也不会出现有心无力的现象。对HB公司的存货能够使用自己的职权进行相应的管控。最后，“制定存货业务流程，明确存货业务流程各环节的控制要求。其次取得、验收、入库控制。外购存货应符合内部相关规定，非货币性资产交换的存货，其价值与质量应符合双方协议；严格验收制度，按技术要求对取得的存货进行验收、入库；仓储与保管控制。首先，制定仓储计划，确定存货存量的合理结构和数量；其次，限制未经授权的人员接触存货； 领用发出与处置控制。建立并实施材料领用、产成品销售出库、存货处置制度。监督与检查。定期检查存货业务的相关岗位和人员的设置情况、存货业务授权批准、存货收发、保管、存货处置、存货会计核算等制度的执行情况；定期检查存货采购情况，包括是否招标采购、供应商的确定是否实行动态管理等。纠偏。对监督检查中发现的问题及时制定持续改进措施并及时实施，达到及时纠偏，使存货管理呈现最佳状态。”[1]此外采购人员和采购申请人不应该是同一个人，这样就能避免采购申请人和销售人员私通。最后还应该设置合理的考核制度，建议HB公司应该将存货质量和销售量作为考核指标，根据此项指标来提升各部门员工，对员工实施奖惩。从而能够激发员工工作的积极性，存货质量和销售业绩都很不错。同时还能促使领导带头重视存货管理工作，保证各部门和全体员工能够相互配合，保证存货管理工作的有序进行。

  存货管理中的仓储管理亦是很重要的，所以HB公司领导也应更加重视，将公司仓储人员的内部考核也是非常重要的。在现代企业的管理之中人力资源管理是至关重要的，随着经济全球化的发展，现代企业之间的竞争愈发激烈，现代企业的竞争是人才的竞争，是企业最宝贵的资源。所以HB公司应该重视人力资源的开发。搞好人力资源的管理工作。公司的各种物资都是通过企业进行协调可以说企业创造价值的基础就是人力资源，如果没有人力资源企业的任何保障，任何目标都不可能实现。

  在企业中，员工的素质和能力对企业的管理水平有很大的影响，因此HB公司除了要招募优秀的销售人员之外，还需要加强对采购和存货管理人员的进一步培训以提高他们的技术技能和概念技能。通过对有关理论知识系统地学习，让公司员工运作流程存货管理方法以及业务模式进行学习掌握从而能够帮助他们提高技能水平和业务能力，使公司的人力成本有大幅度的降低，提高员工的工作积极性和效率。“当该公司接到一个订单任务后，在进行商务谈判未明确生产计划的期间，采购与存货管理人员需要根据以往的采购经验，对原材料等采购基础数据进行分析，提前准备，完成采购计划的指定，逐渐形成采购数据库，最终形成同HB公司实际情况相符的专业化存货采购管理系统：在员工工作态度方面，可以通过不定期的考核，按考核结果对员工进行奖励或惩戒，以此提高员工的工作积极性及责任心。”[14]对于考试不合格者应该进行定期培训，提高自己的专业知识，提升自己的能力。对于情节严重者可以采取辞退的方式，对于情节较轻者可以采取降薪的方式。另外，对于普通销售部门的员工采用绩效考核的方式保证业务员能够正常的收账，对于按时收账的销售员工给予一部分财务奖励，激励财务工作人员认真工作，减少财务失误，避免公司资金浪费。

  为了更好的促进存货管理，HB公司应该采取科学的管理办法。HB公司应该及时生产产品，不应该承担高额的库存成本。使用智能化的管理可以降低库存成本及时销售产品，使公司获得巨大利润。减少存货积压降低一系列成本。HB公司目前仍然采用的是传统的计算模式，开始时又专人统计数据，然后由会计统一计算出数据。这种方法让同一个人身上承担的责任过重，方法过于传统，对于大量的计算在短时间内无法完成。所以会造成管理数据不齐全。无法及时获取有效的信息。对于客户临时砍单无法及时做出处理。所以HB公司可以根据自己的经营特点和经营方式，生产特点选择最适合自己的管理软件，创建一个智能化的存货信息管理系统。安排优秀的管理人员和操作人员，使用电脑进行库存管理。HB公司对于存货供应阶段和销售阶段的管理还是不够重视，所以在此环节还有较大的提升空间，能够降低大量的成本。供应管理在各个环节中属于最核心的环节，是至关重要的。

  公司可以考虑自身条件，若自身条件允许的情况下通过引进智能、科学的存货管理系统。借助高级的库存管理系统，由经过培训的专业化人员监控电脑化作业以及存货管理。HB必须建立一个符合公司需求的，对公司未来发展有益的库存信息管理系统。 根据公司的发展需要，可以改进公司库存现状以提高实时效率，改变库存动态和操作方法，通过对现代电子计算机技术的应用，可以实现存货资金信息化管理，提升管理水平。HB公司可以试着采用引进ERP系统，结合 本公司自身特点，进行二次开发。将供应链模块和财务模块结合在一起，从而实现计划管理和动态管理。“ERP系统环境下，每一批次存货都有特定唯一的条形码，存货外购、生产、转移和处置的变动记录严谨规范。对于存货变动事项，管理者能快速追溯，公司实现对存货的随时监控”。[30]对于 HB公司正常生产需要的基本原料，偏光片，导光板，光学膜等存货中需要的数据，即订单管理、需求管理、市场管理、原材料采购管理、生产管理、库存管理、供应管理、配送管理、交货管理，包括从生产到交货、从供应商到客户的各个环节。这些环节中的问题都是可能出现的。HB公司可以借助于计算机的运算能力及系统对客户订单，实现库存减少和库存优化管理目标，让企业能够实现可持续发展。总之，对库存管理进行优化，可以达到降低企业总成本的目标，确保企业持续有规律地生产和经营，公司整体竞争力得到提高。公司可持续，稳定，健康发展。公司能够为社会提供更多更好更新的产品。想要实现最合适的生存需要遵循竞争的基本原则：企业最终的目的和目标的是平稳发展和运营，采用科学合理的方法加强企业内部控制，希望能够达到减少相关成本的目的，实现更低的成本的管理经营。只有这样，公司才可以承受竞争压力，在竞争中处于优势地位。

  良好的存货管理是促进企业生产经营健康稳定发展，保证企业资金有效运行的重要前提。“存货作为企业一项重要的资产，其管理水平的好坏，直接影响企业的经营状况，良好的存货管理流程不仅能保障企业生产的正常进行，还能促使企业加强成本控制，降低流动资金占有率，从而有效的达成提高企业经济效益的目标。”[8]存货管理在企业管理中处于至关重要的一个环节，企业应该结合自身特点，选择适合于本企业的存货管理模式，建立相对完善的存货管理体系，从而有利于本企业的长远发展，为本企业带来巨大利润。通过建立完善的存货管理体制来推动企业存货管理的优化，从而将库存成本降到最低，避免出现呆滞积压。

  “在现代市场环境日益竞争激烈的状况下，企业经济效益的发展和存货的管理息息相关，只有减少存货的成本，才能提升企业在同行业的竞争力，取得更大的市场份额，加强存货的管理是很有必要的，采取有效的管理方法优化、配置存货管理，使企业可以使用的资金一直保持在比较宽裕的状态，以少量投资获得最大效益。在持续发展的过程中不断的改善增强本企业的获利能力，创造和积累更多的财富，从而使经济效益的提高给企业带来更大的利益。”

  本文选取HB公司为研究对象，对该公司存货管理进行了细致的分析，发现该企业存在许多问题，并针对该企业存在的问题提出了一系列的解决方法希望能够帮助该公司解决管理现状。根据该公司目前原材料存货呆滞，内部管控制度弱化，以及信息不及时等问题展开调查，最终选取了ABC分类法，建立完善的内部审核制度，加强对存货管理人员的培训，以及采用信息化管理（ERP管理系统）来管理企业。完善HB公司的存货管理方法，运用先进的信息化管理方式取代传统的管理方法以此提高公司的存货管理效率。HB公司如果能够尽快着手建立合理的管理体系，建立完善的存货管理制度，领导者和普通员工都恪尽职守尽职尽责做好自己岗位上的工作，那么这种科学的存货管理系统可以得到很好的贯彻实施。公司针对自身发展趋势，不断更新系统，运用智能化、电子化的存货管理系统管理货物，摒弃传统的手工式做账，落后的管理方式，用完善的体制管理存货，在未来，公司定能实现更好的业绩，实现可持续发展。

  本文对HB公司的存货管理存在的问题进行分析并提出一些解决方案，但仍然存在一些不足之处：

  （1）目前该公司还未能够实现存货零库存的状态“存货管理是一个复杂的控制过程，在存货出现不动点的时候，可以实现零存货，但是需要非常严格的限制条件，因此，现实中许多企业对零库存可欲不可求。在一般的情况下，存货的解是周期解，存货数量只需要覆盖解区间即可。存货管理中必须控制影响因素，极力避免混沌状况的出现。”希望在今后加强企业的信息化管理系统能够实现JIT的零库存管理方法。将公司的存货成本降到更低的水平。

  （2）本文对于HB公司内部控制资料的收集以及数据的获取仍有一定的欠缺，而且对于案列的分析还有一定的局限性，在这些方面都需要进一步的提升。

  希望HB公司通过对这些方面的改进能取得一定的效益，存货呆滞减少，积压的存货成本减少，不会再出现信息沟通不及时的现象，公司的经营改善，能够取得较高的利润，保持长期稳定的发展。

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