宁江集团以企业改制为契机，通过紧密跟踪机床制造技术和机床市场需求的发展的新趋势，借鉴发达国家机床制造业发展的成功经验，以“做精、做强、做大，创建名牌企业”为战略，应用系统论的观点和方法，对企业的经营业务、工艺流程、组织机构、企业文化、经营机制进行系统全面的再造。

  系统全面再造的目标，一是企业自主创造新兴事物的能力明显地增强，产品技术实现升级换代。通过建立完整企业自主创新体系和创新推进机制，增强自主创造新兴事物的能力。二是实现产销规模化，经营规模实现跨越式发展。通过建立与市场经济相适应的组织架构，以及高效沟通、协同合作、快速应变的经营机制，增强企业的快速反应能力和市场之间的竞争能力。

  按照突破“多品种小批量”现状，做专做精产品，突出技术特色，利于规模化生产制造的原则，宁江集团利用波士顿矩阵等分析工具，考虑制造技术发展的新趋势、市场需求状况、自身特有技术、产品的技术成熟度、产品寿命周期等因素，对原有的各种类型的产品进行系统的梳理分析，确定以精密卧式加工中心、小模数数控滚齿机床、小型数控车床为主力产品，并从以下几个方面给予重点发展。

  首先，紧密结合用户工艺，开发新产品。着力研究国家重点扶持发展的航空、航天、军工、汽车摩托车、模具、能源、家电及IT等行业，设置专项研究核电设备制造、高性能小排量汽车发动机制造等，深入调研现有大客户的技术发展，紧密结合用户需求，成功开发出了空调压缩机生产线、微波炉定时器装配线、核电装备专用深孔钻、中大规格卧式加工中心、中大规格数控坐标磨床等高性能产品，拓展了产品领域。

  其次，引进、消化、再创新，实现产品技术升级。采用“引进、消化、再创新”的技术进步路线，紧跟世界先进技术发展趋势，开发出了一大批国防、军工和汽车制造所需的高精数控机床，很好地满足了市场需求。例如，在对从英国引进的加工中心THM6340制造技术进行消化吸收，并实现国产化的基础上，经过多年的持续再创新，研发出了THM6350、THM6363、THM6380等加工中心系列产品，以及由多台加工中心组成的柔性制造岛，和达到国际当代先进水平的五轴联动精密加工中心，并实现了批量化供应市场，有效替代了进口。

  再次，对传统特色产品做改进完善，保持其相对竞争优势。根据客户的真实需求，不断完善坐标机床、自动车床和滚齿机床等传统产品；利用成组技术和集成技术，继续拓展专用机床的应用领域，推动专机产品从单机向生产线，直至系统集成的交钥匙(成套)工程发展，继续保持国内的竞争优势。

  最后，延伸机床主机制造产业链，形成上下游互动的产业格局。宁江集团以机床制造业务为依托，着重发展机床主机(尤其是数字控制机床)制造核心业务，加强发展机床功能部件、功能附件制造及机械零件加工，推进发展相关辅助业务。采用“借鸡生蛋”的方式，充分利用自身产品和机械加工技术优势，大力发展大批量的汽车零件制造业务，不断延伸机床制造产业链，形成以机床主机制造为核心，铸锻件、机械零件、机床附件、弹簧夹头、机床包装制造等上下游业务相互依托，共同发展的业务格局。

  宁江集团根据产品结构调整优化的需要，以增强自主创新能力为中心，对原有的技术资源实施了整合，按照专业化、规模化的要求，建立了以研发中心为核心，以数字控制机床试验室和各专业技术研究室为骨干，以外部技术资源为补充的科学的产品研发和技术创新体系。

  首先，组建产品研发中心，强化新产品研发能力。在原省级企业技术中心的基础上，立足于企业内部的技术资源，面向川渝及全国的重点高校和科研院所，放眼全球技术资源，组建产品研发中心，专门负责机床行业技术情报研究、基础试验研究、通机产品研制及科研项目管理。一方面加大软硬件投入，先后购置或更新了CAD、CAM、CAE、CAPP、PDM等工程技术辅助软件，改进产品研发工具；投入大量的数控试验设备、加工刀具和计量检测设备，组建数控机床试验室，专业从事数控技术的基础及前瞻性研究。另一方面投入大量财力物力，在公司内建立硕士／博士／专家工作站，与高校和科研院所进行强强联合，利用其优势资源，共同选择课题，建立“产、学、研”相结合的技术创新体系。

  其次，按照专业化的原则，在各子公司事业部设立与之相关的专业技术研究室，专业从事相关技术的研究应用和技术支持。例如，在成品制造事业部技术处设立通用机床制造技术研究室，负责通用产品制造技术的研究应用及通用机床的持续改进和制造技术支持。

  首先，建立创新管理组织，明确创新目标。建立三级创新管理组织，为创新工作的开展提供有效的组织保证。在母公司成立了以董事长为首，高层领导组成的企业创新推进委员会；以综合管理部门牵头，各职能管理部门组成的创新管理工作组；以各类专业专家组成的创新成果评审组。在子公司、事业部成立对应的创新管理机构，在车间分厂以专题项目为对象成立创新小组。

  其次，完善科研项目工作机制，提升科研工作实效。为推动研发工作，提升科研项目成效，宁江集团建立了以“项目制”为主的科研工作制度。每年按经营收入5％以上的比例确定年度技术创新费用额度，专门用于科研项目实施。将科研项目实施所需的人工费、设备购置费、材料费、技术咨询费等全部纳入到技术创新费用中按科研项目管理。科研项目管理程序分为立项申请、立项审批、计划实施、验证几个阶段，形成闭环，由专业部门负责考核进度及效果，并根据考核结果拨付项目费用；项目组负责人根据科研人员在科研项目中承担任务的重要性和取得的成效，考核发放科研人员个人项目工资。宁江集团每年拨付上百万元专款设立创新奖励基金，专门用于对各级创新成果及创新推动先进单位和个人的奖励。

  根据业务再造的需要和主力品种规模化发展的要求，宁江集团从工艺分工调整、工艺手段改进、工艺线路优化调整三个方面对生产工艺流程进行再造，以缩短生产周期，提高企业对市场的响应速度。

  按照专业化、规模化生产的要求和充分的利用外部社会资源的原则，宁江集团对原有工艺分工进行五大分离：

  一是产品研发技术与制造技术的分离。宁江集团借鉴国际先进企业的发展经验，将产品研发与制造技术相分离。组建了产品研发中心，专业从事通用机床的产品研发和基础试验工作；在各生产经营单位配套建立了对应的专业技术研究室，专业从事相关制造技术的研究和制造过程的技术支持和技术服务。研发与制造技术的分离，大大增强了宁江集团的技术创造新兴事物的能力。

  二是通用机床制造与专用机床制造的分离。按照专业化分工原则，投资设立专机制造子公司，配置产品研发和总装制造资源，专门从事专用机床(非标产品)的市场开拓、产品开发设计和装配制造，非标产品的零件和外购件全部通过采购解决，形成了两头大中间小的“哑铃型”组织结构。成立成品制造事业部，配置产品设计改进和总装制造资源，专门从事通用机床(标准产品)的总装制造和设计改进。通用机床与专用机床制造的分离，客观上为两大类产品的专业化发展和规模化生产提供了有力的保证。

  三是实施主机制造与附件制造的分离。按照专业化分工原则，宁江集团将原有的附件制造生产资源从母公司剥离出来，配置了覆盖产品研发、加工制造和总装制造全过程的资源，投资组建机床附件制造子公司，专门从事机床附件、弹簧夹头、功能部件的产品研发、生产制造和销售。机床附件制造子公司的建立，促进了机床附件和功能部件的专业化发展和规模化生产。

  四是实施机床总装制造与零件加工的分离。按照专业化分工原则，将原有的精密机械加工生产资源进行整合，成立精密加工事业部，专门从事机床精密零件的加工制造；整合原有的铸锻件毛坯及粗加工生产资源，投资组建毛坯制造及粗加工子公司，专门从事机床铸锻件毛坯及一般机加工。而在成品制造事业部则按产品系列，设立了精密机床车间、自动车床车间、数控车床车间、滚齿机床车间等4个装配车间，专门从事各类产品的总装调试工作；另外组建了一条精密轴系装配生产线，专门从事机床精密主轴的装配生产。总装制造和零件加工的适度分离，促进了精密装配和精密加工的核心制造能力的专业化发展。

  五是实施粗加工与精加工的分离。按照加工精度的不同要求，将原来的零件粗精混合加工流程调整为粗加工和精加工分离加工。零件精密加工由精密加工事业部负责；毛坯制造及其粗加工和一般零件加工由毛坯制造及粗加工子公司负责或通过社会外包解决。精密加工事业部配置了关键的加工、检测设备和技术资源，按零件加工对象组建精密箱体类零件加工生产线、精密轴套类零件加工生产线、精密齿轮类零件加工生产线等流水生产线，专业从事各类零件的精密加工业务、以及工具工装的研发及制造等配套生产，建成精密加工基地。毛坯制造及粗加工子公司，以产品为对象建立了铸件锻件制造车间、箱体类零件粗加工车间等，专门从事毛坯制造及其粗加工和一般零件加工业务，建成毛坯及粗加工基地。粗加工与精加工的分离，有利于母公司致力于精密加工核心能力的提升。

  再造前，宁江集团的工艺路线是与传统的“大而全、小而全”生产组织模式相配套的全过程串联型生产工艺路线，工艺链条长，上下工艺环节之间的关联度高，生产过程的稳定性差，任何一个环节出了问题，都会影响整个过程的产出。该工艺路线不能适应宁江集团实施产品结构调整、实现主力产品的规模化生产的要求，必须进行优化调整。

  按照做专业务，做精产品，利于规模化生产的要求，宁江集团利用并行工程原理，对原有工艺路线进行了分段、分块整合，按照业务分工分拆为若干个子工艺路线，各条子工艺路线之间并行作业，子工艺路线内各工艺环节串联作业，建立串联与并联并存的混合型工艺路线。混合型工艺路线，既充分利用了时间和空间资源，缩短作业时间，又提升了专业化水平，提高了生产效率，很好地缩短了产品的供货周期，提高了企业响应市场的速度。

  宁江集团以母公司为主体，通过投资、出资、控股、参股或租赁等方式，以专业化为导向，将原有的“总厂一分厂(车间)制”的直线职能制组织模式再造为“母公司一子公司(事业部)制”的扁平化组织模式。

  根据流程再造的需要，对原有组织机构进行的重新整合，将原来的12个分厂、车间改造为3个子公司和2个事业部，即专机制造子公司、毛坯制造及粗加工子公司、机床附件制造子公司，以及成品制造事业部、精密加工事业部；将原来的10余个职能部门精简为综合管理、市场营销、人力资源、财务、品质、党群、研发等部门。

  整合后的组织结构突出了专业化分工，减少了管理层次，体现出“哑铃型、扁平化”的快捷反应优势，并使“平行、交叉与重叠”的管理模型在新的组织构架中得于实现，促进了生产经营工作的快速运转。通过组织再造，在母公司层面构建起扁平化组织模式，在子公司、事业部内部建立直线职能制组织模式，构建起以资产为纽带，专业化分工、协作配套的现代企业集团，推进企业生产经营的分块经营和专业化、规模化发展。

  母公司不再直接从事生产经营活动，而将主要精力集中到战略决策和战略管理、经营企业以及控股、投资、租赁、监控和协调发展等方面。母公司以实物资产出资和出租、委托经营或作为债权投入的方式对其他子公司实施控制，围绕资产收益、重大决策和选择经营者这三大权利，对子公司(事业部)进行控放适度的宏观管理。

  母公司依照法定的程序和公司章程，组织制定和实施集团的长远规划和发展战略；开展投资融资、企业购并、资产重组等资本营运活动；决定集团内的重大事项；推进各子公司组织结构及产品结构的调整；协调各子公司之间的关系；编制合并会计、统计报表；统一管理集团的名称、商标、商誉、专利等无形资产；统一协调经济运行、统一人事制度、统一财务管理、统一分配原则；建立集团的市场营销网络和信息网络等。子公司在母公司发展战略、产业规划和经营方针的指导下，根据母公司相关子公司或市场订货要求，组织安全生产、质量控制、产品改进、技术工艺攻关、成本控制和经济核算。

  理顺并明确母子公司之间的三大关系——产权关系、管理关系、业务关系，营造“你中有我、我中有你，互帮互助、互为补充”的大团队氛围，切实建立起新型的买卖关系、经济关系和服务关系，为专业化的分工协作与配套做好铺垫。

  产权关系——母公司通过实物资产出资和以债权投人等方式与各子公司形成产权关系。

  管理关系——母公司依照《公司法》的规定，通过对所委派的股权代表和董事的管理，实现对各子公司重大事项的决策控制；通过建立目标责任制，实施对子公司经营效果、发展进程的考核与管理。母公司建立统一的会计政策和会计审计、会计制度、会计结算、会计处理方法，向各子公司统一派任财务人员，审计、监督各子公司财务状况。母公司推荐进入各子公司的董事、高级管理人员由母公司考核，并依照章程规定的程序聘任或解聘；各子公司中层干部经母公司考察取得任职资格后，由子公司任免，向母公司备案。母公司按照劳动部门工资调控原则，依照一定的考核办法，核定各子公司的工资总额。母公司按照集团利益最大化，保障各子公司合法权益的原则，协调和仲裁各子公司之间的争议。

  业务关系——母公司专门从事新品的研发和试制，及所开发产品的统一市场策划和销售。各子公司按规定的职能，生产、制造和销售产品，或按母公司技术管理的授权，研发、生产、制造和销售自主产品。

  宁江集团引入“好、快、低”的市场竞争理念，在各子公司、事业部之间建立起以“购销关系”为特征的业务关系和内部购销协调机制，模拟市场化运作、高度协同的经营机制，以强化各级管理者的竞争意识、用户意识，提升子公司、事业部的独立运作能力，增强相互之间的协同能力。建立与市场经济相适应的用人用工机制和分配激励机制，调动科研、营销、管理、生产等各类人员的主观能动性，将企业内部各类生产经营资源的价值发挥至最大化。

  在新的工艺流程和组织结构条件下，按照市场经济的竞争理念，全面推进“内部模拟市场化”，构建了以《需求订单管理办法》、《在制储备期量标准》、《经济运行管理办法》等制度文件为主要构成的经营运作制度体系。

  《需求订单管理办法》参照《合同法》，结合内部模拟市场化的具体情况，规定了涉及供需双方“产品订购要约”的签约原则、签约程序、文本内容、双方的权利义务以及违约责任的判定和处罚、异议仲裁等。《在制品储备期量标准》根据“分块经营、分段衔接”的要求，针对主导产品分块、分段生产的需要，以及实施重点储备和分段储备相结合的科学储备要求，规定了各类产品储备的重点、批量及提供周期，用于宏观指导各子公司、事业部之间各阶段产品储备的在制衔接。《经济运行管理办法》明确规定在各子公司、事业部之间一律实行需求订单的管理，即内部各需方单位分别向各自的供方单位发出“产品订购要约”，商定后供需双方签订“产品订购要约”，即内部需求订单。内部订单一经签约，供方单位必须严格按订单要求认真履约，并自行负责和处理履约中的问题，如生产能力、制造周期、现场技术和质量等问题。对供方单位的履约情况，需方单位有权进行必要的督查和质疑。供方未能履约时，一律按照有关规定，对责任单位和责任人进行处罚。结算时，按照内部价格及内部结算管理办法的规定，除母公司统一销售的产品(即市场营销部负责销售的产品)，由财务结算中心负责制定内部结算价外，各子公司、事业部自行开发销售的产品，各自负责定价，供需双方采用对口结算的方式，统一由财务结算中心核准划拨。

  在建立模拟市场化购销关系后，各生产经营单位之间的约束关系表现为以“协商”为主的软约束，这对宁江集团整体运作的协调性和快速反应带来了不利影响。为此，宁江集团建立了内部购销协调机制。

  一是建立贯穿生产经营各环节的产品需求信息传递机制。在“市场一营销部门一成品制造部门一零件加工部门一毛坯制造部门”的生产经营各环节之间，由需方根据自己对市场的把握与预测，拟定产品需求信息，并发给供方；供方根据需方发出的产品需求信息，结合自身的资源配置状况，确定自己的生产安排，并作适量的储备。二是成立专门的协调职能部门并建立购销协调会议机制。成立生产协调部门，负责生产经营的协调工作，并对各单位的执行情况进行考核；建立购销协调会议机制，除了各生产经营单位之间进行一对一的沟通协调外，对重大事项采取集中会议多方协调的方式解决。三是建立经济责任制考核约束机制。对各生产经营单位对需方订单的按期履约率、各单位之间的相互支持配合与团队精神进行严格的经济责任制考核，同时对各单位负责人进行相应项目的业绩考核。

  按照市场经济的要求，打破论资排辈，平均主义大锅饭，不思进取的用人用工制度和分配制度的种种弊端，建立起“人员能进能出，岗位能上能下，收入能多能少”优胜劣汰的竞争性劳动用工和分配制度。所有的员工全部实行劳动合同制，消除了员工对企业的依赖思想，使员工从“企业人”转变为真正的“社会人”，其危机意识显著增强，有效地激发了员工的工作积极性。针对企业发展过程中存在的市场拓展、产品研发、经营管理等薄弱环节，对相关核心员工的分配制度进行了创新，以激发其主观能动性，强化核心业务环节。

  首先，对市场营销人员，按业绩提取销售费用，上不封顶，下不保底，销售人员工资、招待费、差旅费、通讯费等全部包含在销售费用中，从而极大地激发了销售人员的工作积极性，使得企业的营销工作连续多年保持快速增长。其次，对骨干科技人员，实行岗效工资制与项目工资制相结合、以项目工资为主的工资分配方式。一方面根据技术人员所在岗位的重要程度确定其岗效工资标准，并进行绩效考核；另一方面再根据技术人员参与科研项目的情况及其在科研项目中所起的作用和科研项目的实施效果，计发科研项目工资。再次，对核心经营管理人员，实行年薪制，使中高层管理人员的年薪收入与其完成的年度经营考核指标挂钩。最后，对高技能型人员(技师、高级技师)，推行“计件工资制和计时工资制”，实行下保基本工资、上不封顶的分配制度，激发高技能型人员积极创新，采用新工艺、新刀具，提高劳动生产效率。

  宁江集团通过积极稳妥地实施系统再造工程，创建了与企业发展战略相适应的经营业务、工艺流程、组织结构、企业文化、经营机制，取得了较好的实施效果。再造后，宁江集团每年开发的新产品平均在50～60种，其中50％以上为数控产品。数字控制机床产量增长17．3倍，产值增长10．9倍，产品结构得到了较大改善。利税总额从再造前的1248万元提高到6767万元，增长了 442％。在中国机床工具行业的综合排名从再造前的第三十位上升到前十位。

  （成都宁江机床（集团）股份有限公司的“实现跨越式发展的系统再造”获2008年国家级企业管理创新成果二等奖，成果主要创造人：陈 江、谢忠平、彭臻莹等。）